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新零售巷戰!

發布時間:2019-06-21 15:32:37來源:easyder

美團買菜在上海上線倆月后殺回北京。叮咚買菜不僅跟餓了么緊密合作,去年還在上海開出180多家前置倉。每隔一段時間,互聯網生鮮總有新模式出現。

 

這還不是全部。

 

幾天前,阿里最新一輪的組織架構調整,盒馬升級為獨立事業群,重要性不言自明。2018年,盒馬狂飆突進,一口氣開出100多家店,進入19個城市。候毅宣稱,2019還是舍命狂奔之年。

 

一周前,每日優鮮成立5年來首次召開對外發布會?;诠蓶|騰訊的智慧零售解決方案(即新零售解決方案)支持,這家公司在拿下生鮮百億規模之后,將向千億規模發起沖擊。

 

更早些時候,京東7fresh新任總經理王敬在北京房山地區新店開業時說,未來5年的目標是開一千家店。

 

不論是放在O2O、電商還是新零售的語境,生鮮都能持續不斷地講新故事。而且每次模式翻新,都能吸引資本加注。2018年以來,互聯網生鮮應該是吸金力度最大的領域之一。

 

這個市場足夠海量,幾萬億規模,剛需,高頻次消費。然而,互聯網化進程艱難,哪怕巨頭,都是在不斷受挫中尋找方向。

 


除了坑還是坑

 

因為跟“吃”這個核心業務相關,美團幾乎做過大部分互聯網生鮮模式。從美團閃購(京東到家模式)、小象生鮮(盒馬模式)到美團買菜(互聯網買菜)。

 

原因很簡單,每次新模式出現,看上去都是會解決部分歷史問題。但美團高級副總裁王慧文在一次公開場合卻說,“真正開始做之后,發現里面的坑比自己想象中的多?!?

 

比如數學問題,生鮮互聯網化是怎么算都容易虧的一筆賬。盒馬總裁候毅曾直言,線上能否成為零售未來的一條獲利之路,這是對零售企業最大的挑戰。

 

核心在于,冷鏈配送的履約成本高,商品單價和利潤率卻很低。這跟3C、服裝等一般性產品的商業邏輯完全不匹配。

 

美團閃購模式遇到困惑,它是平臺,只做線下商超和用戶之間的連接。打包、分揀、配送的成本該由誰承擔?平臺,商家還是消費者?王慧文說,讓任何一方承擔,壓力都很大。

 

線上每單毛利由客單價和產品本身毛利所決定。如果期望達到盈利水平,在毛利20%的情況下,客單價至少要在80-100塊。

 

每日優鮮CEO徐正給出的數字是,前置倉模式在不同城市不同玩家的履約成本在12-15塊之間,按照傳統商超20%的毛利,客單價低于70塊就是在燒錢。

 

生鮮線上化要解決的另一個問題是流量。而且,生鮮領域的玩家們似乎都誤解了流量的作用。

 

傳統商業認為,利用互聯網的流量可以打破線下區域的輻射范圍,但其實嫁接給它們的流量跟門店自帶流量的屬性差別很大。

 

新零售首倡者盒馬也一度以為,可以靠一個成功樣本,全國不走樣地復制下去,相當于互聯網的流量放大效應。后來他們發現,生鮮是高度區域化的品類,與當地消費習慣密切相關,沒法逃脫定位理論。

 

20195月,盒馬宣布關閉位于昆山的一家門店,小象生鮮則關掉5家店。

 


三公里深度運營

 

互聯網生鮮玩家眾多,思想并沒有對齊,可以看到它們不同的發展路徑。

 

以盒馬、超級物種為代表的重資產布局者,做的是線上線下一體化門店,每日優鮮、叮咚買菜走的是前置倉模式;京東到家、美團閃購則是做平臺連接商家和用戶,不親自涉及供應鏈;還有一種模式是2018年興起的社區團購。

 

社區團購犧牲配送速度,命中性價比,主打家庭計劃性消費。其余模式的線上化都追求兩小時、一小時甚至半小時的配送時效,這也決定它們的單個運營半徑就在三公里內。對于北上廣一線城市來說,尤其如此。

 

拿每日優鮮來說,從2014年成立起就在尋找有效的供給側解決方案,讓生鮮購買人群的互聯網化變成可能。

 

成立以來,每日優鮮先后拿到8輪累積近9億美元融資。2017年拿下北京市場后,去年年初開始全國大區制本地化運營,目前已在全國20個城市建有1500多個前置倉。今年2月,除生鮮外,這家公司的三公里運營品類還擴充到餐食、活鮮、現磨咖啡等。

 

還有幾個數字值得關注,每日優鮮的平均客單價在85元,每筆訂單商品數量在8件左右,會員用戶年消費額近4000元,成熟地區每平米前置倉的坪效在10萬元。也就是說,一個300平米的前置倉年銷售額,與傳統超市2000平的水平是一樣的。

 

基于這樣的基礎設施和產出水平,徐正推測,3年后公司能做到千億銷售規模。在他看來,千億規模才應該是未來生鮮玩家的起步量。

 

但是在行業痛點問題如此明顯競爭如此激烈的情況下,如何在全國成功復制商業模式,進而沖刺千億規模,這是徐正在思考的命題,也是所有互聯網生鮮玩家想解決的問題。

 

他的打法是這樣的,2015-2017年在頭部的Top 30-50個城市完成前置倉布局,他堅持,針對頭部城市用戶又好又快的需求,前置倉是最佳解決方案。這種形態的行業集中度會高于傳統連鎖商超,又弱于中心化電商,“最終出現2+N的格局可能性更大”。

 

在百萬人口規模的腰部城市,每日優鮮則在2018年孵化出社交電商每日一淘攻城略地。徐正認為這種偏社交化、更依賴于口碑傳播的業態,更符合腰部城市消費者的需求。

 

這也是考慮到零售本地化運營的基本行情作出的選擇。不同市場的消費方式不同,沒有上下通吃的一種業態。

 


流量裂變

 

相比線下一家一家開店,生鮮互聯網化后獲取用戶的速度要更快些。但沒有想象中那么容易。

 

一家生鮮電商負責人在解決用戶即時收貨這個需求時,更傾向前置店而不是前置倉,就是因為線上獲客成本不低,前置店還可以承載拉新需求。

 

每日優鮮的徐正則坦承,公司一直把騰訊作為最主要的流量來源。這家公司最初就是從微信商城起家的,也是首批接入小程序的電商。根據QuestMobile的數據,每日優鮮今年5App+小程序的月活量已達到2500萬,其中小程序月活量還略高于App端。

 

騰訊公司副總裁、騰訊智慧零售負責人林璟驊透露過雙方的合作路徑:早期是通過社交廣告精準營銷,拉新,隨后又幫助每日優鮮提供公眾號運營的工具和方法論、搭建小程序商城。

 

但這還不夠。近期的戰略合作,騰訊開始介入每日優鮮更精準的獲客、前置倉布局甚至供應鏈管理。

 

這就是要實現徐正所說的,從百億規模到千億質變。這個過程需要外力加持,比如,每日優鮮私域流量的建設和運營。

 

騰訊智慧零售合作副總經理田江雪解釋,每次廣告點擊、公眾號文章打開,甚至到社群的運營,這是綜合運用到私域流量、社交流量再到線下公域流量,全面融合和打磨,帶來整個用戶生命周期價值的提升。

 

徐正把它解釋為是自建流量水桶,在桶內形成可長期持續經營的商業邏輯。這是相比之前大水漫灌的方式,最大的變化。

 

更重要的是,騰訊可以利用大數據為每日優鮮建倉選址,甚至為本地化運營提供價值。這原本是所有生鮮電商最大的困擾。

 

不管是開店還是建倉,如果想知道三公里范圍內到底有多少人,掃街就可以知道。但這三公里內有沒有生鮮消費人群,是否與企業核心用戶畫像相匹配卻很難獲知。再進一步,建倉之后怎樣能短時間內快速觸達周圍人群,甚至以客帶客,迅速產生裂變效應。這是重點。

 

目前的情況是,雙方數據打通,每日優鮮可以從騰訊智慧零售獲得消費者群體畫像。田江雪說,大數據畫像有助于對單點局部的人群有更多了解,這種圈層分析可以對建倉、運營給予更多有價值的反饋。

 


回歸零售本質

 

面對社區團購等新形態的進攻,先入者沒有表現出急于應戰的狀態,反而強調回歸零售本質,重視用戶體驗。

 

除了7fresh、京東到家,京東也在試水前置倉形態,這些不同形態被他們認為是布局多種場景的手段。要在全場景、全時段覆蓋某一個地區,渠道成本做到最優。未來7fresh不一定全部是自營,會考慮合作開店。

 

候毅對新零售本質的理解是,精準營銷和銷售效率。知道自己的商品要賣給誰,怎么賣,用戶的消費能力如何。以及線上天貓、淘寶支付寶等多渠道都可以觸達用戶。

 

新用戶進來,能否留存又是新問題。說到底,生鮮是完全靠復購驅動的生意。“生鮮不缺新客,缺的是留存?!毙煺f,提高留存率也正是每日優鮮很重視的一點。

 

一位在巨頭公司曾在負責生鮮電商的高管大吐苦水。首先是非標品,不同年份,同一年的不同月份,口感都不一樣。線下不存在這個問題,消費者可以去挑去選,如果買得不好,可能會自我埋怨下眼拙不會挑?;ヂ摼W不同,如果實際跟圖片差距很大,或者參考其他用戶的評價,可能會產生很大的體驗落差。生鮮電商從業者,一般不敢大講特講自家的復購率。

 

這實際上是對生鮮供應鏈提出很大挑戰。從產地直接到商超,不斷壓縮中間流通環節的口號被喊了很多年,但少有企業真能大規模做到。

 

每日優鮮水果類的產地直采比例已達到90%,蔬菜為50%,據說留存率能做到80%,老客用戶平均每月會購買3-5單。


徐正說,對生鮮產業鏈的重構、整合和升級,這是一個漫長積累的過程,至少需要提前十年布局。

 

他把十年看作一個承載人群代際變遷的周期,如果想在2025年占據零售的有利地形,那就要在2015年提前進場布局。80后、90后會以何種形式購買生鮮、消費品,這是零售變革最原始最強大的驅動力。

 


如果可以達到其他品類電商的平均滲透率,徐正認為這至少是一個萬億規模的市場。如果供給側提供的產品服務體驗足夠好,用戶的需求隨心所欲得到釋放,這個數字很有可能被不斷放大。

 

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